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              從“落魄倒爺”到“華為教父”,格局都是被撐大的!

              新聞來源: 發布時間:[ 2020-06-28 ]

              1987年9月15日,時年43歲的任正非因為被騙200萬,被深圳南油集團除名。在90年代一個普通工人的平均月薪是100元左右,這件事對于當年的任正非來說簡直如滅頂之災。任正非不但失去了工作,婚姻也在多重矛盾中走向破碎。雙重打擊下,任正非一度滑至人生底谷。


              靠著借的兩萬塊錢,任正非成立了深圳市華為技術有限公司,開始當起了“倒爺”。無資金、無背景、無技術的華為為了活下去,任正非和他的合伙人開始“打游擊”,只要能賺錢,啥都可以賣,饑不擇食。


              1988年,機緣巧合之下,華為代理了香港一家公司的產品專門做程控固話交換機,從此踏入了通信行業,一步步發展壯大到今天。


              1

              廣闊天地,大有作為


              1988年,中國GDP剛好達到1萬億人民幣。根據1990年的政府工作報告,全年完成郵電業務總量80億元,比上年增長24%。郵政快件、特快傳遞、傳真、國際港澳電話等業務的增長幅度都超過20%。年末城市市內電話達到520萬戶,比上年末增長22%,程控電話已占市話總容量的43.5%。




              華為也正是抓住了這個機遇,自己代理的小型交換機,吃不了電信局大型交換機這塊大肥肉,那就主攻賓館、醫院、政府、學校等單位,這些單位在那個年代都有一個特點:要先打到單位,再轉給專人。用戶機正好是一端連著電信的網絡,另外一端連著自家的電話機,外面打入電話先撥通一個總機號,再轉分機號。完美的實現了市場的需求。


              那個需求井噴的年代,不缺市場,同樣也不缺一起搶蛋糕的人,用戶機的銷售主要靠關系,用戶自己用,規模小,要求也不高,只是一個不是特別重要的設備,采購者不可能,也沒有必要有很高的專業水平。這種類型的市場主要靠關系,靠關系的市場都比較分散,你有你的關系,我有我的關系。華為最早期的營銷故事都是喝酒的故事,那個年代雖然已經不再物質特別匱乏,請人吃一頓好飯,好酒好菜還是很重要的公關手段。華為早期營銷故事,很多都是關于喝酒的,有個辦事處主任在飯桌上客人要他喝酒,開始還行,到后來撐不住了想拒喝,客人急了說喝下這單就是你的,否則走人,沒辦法他只好喝完,結果出門就吐血。云南有個地方吃竹蛆,就是一種蟲子,華為銷售員為了表示不見外,也硬著頭皮吃,他們說太惡心了,為了訂單也沒辦法。


              但是你吃得,我也吃得,你喝得,我也喝得,這個階段,華為只能說是一家平凡的公司。事情的轉機是華為002號人物,任正非的“寶寶”——鄭寶用的加入。


              1989年,清華在讀博士鄭寶用南下深圳,進入華為的第一個任務是解決代理產品里的一個技術問題。經過一系列的研究,他發覺了癥結所在,往代理產品電路板里焊了一個電阻,成功解決了這個小bug。這一個小小的改變,讓華為從競爭者中脫穎而出,賣出的產品甚至比原廠的產品還要好。


              技術對銷售的重要性從此在任總心中萌芽,這也是華為鐵三角的起源。


              2

              逼上梁山,揭竿而起


              比原廠的產品還要好,這是華為脫穎而出的優勢,同時也成了華為被逼上自主研發道路的導火索。


              越來越大的市場需求和供貨商越來越直接的針對,華為開始了自主研發的道路。


              1990年,華為被逼上梁山,必須在最短的時間里突破自主研發,實現自己能夠生產、控制小型交換機的核心部件。否則,客戶將追上門來要貨、退款,華為就會面臨資金斷流及關門的危險。

               

              1991年,華為自主進行了電路設計和軟件研發,開發出BH03小型交換機,初步掌握了小型交換機核心技術,并在此基礎上進一步研發出可以帶48個及更多用戶的HJD48小型交換機,填補了當時的國內市場空白。


              1992年,憑借BH03和HJD48這兩款小型交換機的成功研發,華為實現了1億元銷售收入。


              在1992年的年終總結會上,任正非面對當時270多名華為員工,在臺上只說了一句話:“我們活下來了”,就淚流滿面再也說不下去了。


              活下來的華為接下來要面對的是原地踏步或者是迎難而上,不滿足于現狀的任總,帶隊參觀完美國貝爾實驗室當時世界最先進的AT&T五號機后,砸鍋賣鐵,借高利貸6000萬,要研發自己的交換機。站在深意大廈五樓,給研發的兄弟們講,如果開發不成功,兄弟們就散了去找工作,自己從樓上跳下去。


              研發階段就在賭身家,營銷那更是敢打敢拼敢花錢。

               

              飽和攻擊是華為營銷的核心思想,意思就是在進攻一個市場時,一定要投入最大的彈藥量和炮火。


              飽和攻擊不是僅僅花錢,包括各種資源的配置,營銷各個環節的飽滿攻擊。


              從93年C&C08投入市場開始,華為主攻電信設備市場,多年銷售電信設備的方法、程序已經實現系統化,花樣比較多,但也不會太多,都在普通員工可以掌握的范疇之內。銷售環節,銷售漏斗,增加接觸點等沒有什么秘密,華為營銷最核心的是,大家可以互相借鑒,每個環節都做到極致,通過專門化,各司其職,實現全面打擊。


              3

              自我革命,歷久彌新


              眾所周知,2B銷售最重要的就是關系,同樣一筆單子,不認識不如認識,認識不如熟悉。但是華為從最初到現在,一直堅持銷售人員非本地化,關鍵崗位三年調動。干部調動就像軍隊一樣,是命令式的,一般不提前溝通。

               

              任正非有一句拗口的話叫做“無依賴的壓力傳遞”,在市場上堅持打硬仗練兵法,有點類似于阿里的“陌拜”,銷售人員要頂住壓力去銷售。


              正是這種自我革命,讓成立三十多年的華為在2B銷售能力上依然生機勃勃

               

              銷售管理就是制定合理的目標、計劃、督促人員完成各種任務,華為的銷售主管首先自己是銷售高手?,F代企業純管理崗位越來越少,自己不會研發管理研發,自己不會銷售,只是督促業務員銷售的時代結束了。其次,管理者要能帶隊伍。華為銷售從公司規模不大的時候就是群毆模式,從來都不是單打獨斗。華為能把公司做這么大,小的時候就表現出這種氣質。一只200斤的小象和一只200斤的牛潛力是不一樣的。



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